Om de ambitie en de strategie van een organisatie te realiseren, richten controllers management control-systemen in. Een van de belangrijkste 'result controls', naast financiële en niet-financiële KPI’s, is de OKR-methodiek.
Binnen ABN AMRO zorgen OKR’s voor echte meerwaarde bij de executie van strategieën. Zo kan gezamenlijk worden gefocust op een beperkt aantal strategische initiatieven die een stap voorwaarts nodig hebben. De belangrijkste voorwaarden voor succesvol gebruik zijn:
- Een heldere ambitie en strategie, evenals een volledige set strategische KPI’s.
- Een duidelijke rolverdeling tussen leiding en organisatie.
- Durven kiezen om dingen níet te doen (ook al zijn ze belangrijk).
- Instellen van 'periodic progress meetings'.
- Zorgen voor een uitstekende interne communicatie.
De methodiek is dus simpel, maar die eenvoud kan bedrieglijk zijn. Eerst nog even de theorie achter OKR's.
OKR's in een notendop
OKR's bestaan uit twee elementen: een beperkte set niet-kwantitatieve doelen (‘objectives’) en bijbehorende kwantitatieve kernresultaten (‘key results’) die aangeven of het objective gehaald wordt.
OKR’s worden gemaakt voor strategische KPI’s die rood scoren. Stel dat het doel is om de sales te verhogen, maar het onvoldoende lukt om dit te realiseren. De leiding wil daarom alle aandacht op dit doel vestigen. In dat geval kan het objective ‘Verhogen van de revenue per relatiemanager’ luiden en het key result ‘Verhoog de omzet per relatiemanager van 2.000 naar 3.000 per week’. De manier waarop sales dit voor elkaar gaat krijgen, schrijft de leiding echter niet voor – dat verzint die afdeling zelf.
Dit alles wordt vastgelegd in een OKR-zevenstappenmodel:
Heldere ambitie, strategie en KPI’s
OKR’s vormen dus een schakel in de strategie-executie. Na het vaststellen van de ambitie definieert de leiding een strategie. Controllers volgen deze met behulp van KPI’s. Als de uitvoering tekortschiet, formuleert de leiding een OKR om dat onderdeel aan te pakken. Een goede en complete strategische KPI-set staat aan de basis van een effectieve OKR.
Bij ABN AMRO misten de eerste OKR’s nog effectiviteit doordat de strategische KPI-set onvolledig bleek. Gestreefd werd naar zo min mogelijk KPI’s, om het dashboard bestuurbaar te houden. Maar dit werkte aanvankelijk niet.
Teams compenseerden dit door te veel key results toe te voegen, wat ten koste ging van de focus. Zo verloor OKR zijn toegevoegde waarde en veranderde het gedeeltelijk in een standaard monitoringtool.
Rollen van leiding en organisatie
Stel, een strategisch initiatief verloopt niet zoals gewenst en de leiding besluit een OKR op te stellen. Dit gebeurt dan in vier stappen:
- Opstellen van de het doel (objective).
- Opstellen van ‘metrics’ waarmee bepaald wordt of het doel gehaald wordt (key results).
- Plan opstellen en uitvoeren om het doel te halen.
- Wegnemen van belemmeringen die de organisatie tegenkomt bij de implementatie van het plan.
De eerste, tweede en vierde stap vallen onder de verantwoordelijkheid van de leiding. Voor de derde stap is de organisatie verantwoordelijk. De leiding bemoeit zich hier niet mee, maar geeft alleen de richting aan en de wijze waarop het succes gemeten wordt. Ook helpt ze belemmeringen, prioriteringen en middelen toe te wijzen. De leiding vertrouwt dus op de expertise en creativiteit van de mensen.
Om een OKR succesvol in te zetten, is het essentieel dat iedereen de rolverdeling begrijpt. Bij ABN AMRO werkten we doorgaans met de agile projectmethodiek; OKR bleek hier goed bij te passen. Zo wist de leiding precies wat haar te doen stond.
Het is belangrijk dat iedereen kan zien wat de belangrijkste veranderdoelen van de organisatie zijn en hoe de realisatie daarvan verloopt.”
Moeilijke keuzes
In grote organisaties zijn er doorgaans zóveel uitdagingen, dat keuzes maken voor een OKR moeizaam kan verlopen. Voor welk initiatief stellen we een OKR op? En waarvoor niet? Elke keuze betekent dat er verandercapaciteit, mensen en afdelingen moeten worden ingezet, wat ten koste van andere initiatieven kan gaan.
Meer dan eens stapten wij in de valkuil van toch te veel doelen formuleren, terwijl er in feite te weinig capaciteit voor was. Je moet als leiding dus steeds kiezen voor enkele doelen, ook al stel je andere collega’s daarmee teleur. Want mogelijk staan andere initiatieven ook in het rood op de KPI-dashboards.
Dit soort pijnlijke keuzes vergt moed en leiderschap. Zorg er ook voor dat je voor deze stap ruim de tijd neemt. Hiervoor kunnen meerdere, uitgebreide sessies nodig zijn.
Voortgangsmeetings
Teamleden die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een objective, hebben vaak behoefte aan een periodieke voortgangsbespreking met de leiding van de unit. In dit overleg kunnen mogelijke belemmeringen en hindernissen aan bod komen. De leiding kan deze dan wegnemen of keuzes maken wat betreft prioritering.
Ook is dit een moment om de doelen van de key results aan te passen. Een ingeschatte target kan in de praktijk bijvoorbeeld te ambitieus blijken. Maar de vorderingen kunnen ook zodanig zijn, dat een target naar boven bijgesteld moet worden. In tegenstelling tot bij KPI’s kan de leiding targets bij OKR's overigens direct aanpassen.
OKR’s zijn alleen voor intern gebruik en targets worden niet gebruikt voor beoordelingen, zoals bij KPI’s vaak wel het geval is. Dit zijn mogelijke onderwerpen voor voortgangsbesprekingen of ‘periodic progress meetings', zoals ze bij ons worden genoemd.
Transparantie
Zeker voor een beursgenoteerde organisatie kan het wennen zijn dat alle OKR’s transparant en vrij toegankelijk zijn. Maar het is belangrijk dat iedereen kan zien wat de belangrijkste veranderdoelen van de organisatie zijn en hoe het realiseren daarvan verloopt. Bij sommige onderdelen binnen ABN AMRO hangen daarom bijvoorbeeld tv-schermen met het OKR-dashboard, terwijl andere vrij toegankelijke Power BI-dashboards gebruiken.
Transparantie is overigens alleen effectief als de leiding er ook naar handelt. Zo is bij ons een bestuurslid van de grootste businessunit een groot supporter van OKR’s – zij speelt dan ook een belangrijke rol bij het succes ervan. Bij elke medewerkersbijeenkomst, leiderschapsteamcall of andere vorm van interne communicatie refereert ze aan de OKR’s die haar team heeft opgesteld.
Goede communicatie
Ook goede communicatie is een absolute voorwaarde voor succes en kan eigenlijk niet frequent genoeg worden ingezet. Zelfs na drie jaar werken met OKR’s kwam ik nog collega’s tegen die de kern ervan niet scherp hadden, terwijl dat gezien hun functie wel verwacht kon worden.
Gelukkig waren dit uitzonderingen, maar ze tonen wel de noodzaak van continue communicatie aan, zowel vanuit de leiding als de lagen daaronder. Zorg daarnaast voor nauwe samenwerking met interne communicatie en de leiding. En overtuig altijd eerst de leiding van de unit waar je OKR's wilt implementeren. Zonder de support van hem of haar zal het namelijk nooit een succes worden.
Keuzes maken
Andere zaken waaraan gedacht moet worden, zijn bijvoorbeeld het opstellen van heldere en meetbare outcome-based key results, kort en krachtig omschreven objectives, governance rondom OKR en tools. Voor nu is het belangrijk om te onthouden dat OKR’s voor ‘strategic control’ afgeleid zijn van een goed en volledig KPI-dashboard, zoals het Balanced Scorecard.
Een van de moeilijkste stappen in het implementatieproces is, zoals gezegd, het (laten) kiezen waarop gefocust gaat worden. KPI’s zijn allesomvattend, want ze vormen een monitoring dashboard. OKR’s zet je in voor de paar activiteiten die je echt vooruit wilt krijgen. Dat betekent: keuzes maken.
Rollen
De leiding en de rest van de organisatie hebben verschillende rollen met betrekking tot OKR’s. Zo stemt het team dat zich bezighoudt met een project waarvoor een OKR is geschreven, periodiek met de leiding af over de voortgang, belemmeringen en hoogte van de targets.
Als controller moet je op de eerste plaats de leider van de unit zien mee te krijgen. Dit in combinatie met continue aandacht voor de interne communicatie. Alleen dan kan een OKR succesvol verlopen.
Neem wel de tijd! Voordat een OKR-methodiek echt ingebed is, ben je binnen grote organisaties als ABN AMRO zó een jaar verder.
Verder lezen
Wil je meer weten over OKR’s, dan zijn de volgende boeken interessant:
- Doug Gray, Objectives & Key Results (OKR) leadership: how to apply Silicon Valley’s secret sauce to your career, team or organization (2019).
- Paul Niven & Ben Lamorte, Objectives and key results: driving focus, alignment, and engagement with OKRs (2016).
- Ben Lamorte, The OKRs field book: a stepbystep guide for objectives and key results coaches (2022).
- John Doerr, Measure what matters: how Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs (2018).
